什么是經(jīng)營理念？簡單來說，它是對公司生存環(huán)境的基本認識，包括社會及其結(jié)構(gòu)、市場、顧客及科技情況的預(yù)見。經(jīng)營理念也是對公司價值創(chuàng)造這一使命的基本認識，是對完成公司使命的核心競爭力的基本認識。

在許多企業(yè)家的理念中，他們慣于認為戰(zhàn)略就是聚焦，而忽略了合理的產(chǎn)品更替和業(yè)務(wù)擴張。做企業(yè)時需要在專業(yè)化和多元化之間取得平衡，既不能使資源過于分散，也不能限制產(chǎn)品更替和新業(yè)務(wù)擴張的嘗試。此外，還有一個局限性是對發(fā)展路徑的依賴，過去的成功經(jīng)驗導(dǎo)致企業(yè)依賴某種產(chǎn)品類型或營業(yè)模式，在新業(yè)務(wù)創(chuàng)新上無法前進。例如，一開始靠某種產(chǎn)品服務(wù)起家的企業(yè)會一直走同一條路，即使產(chǎn)品服務(wù)已經(jīng)老化，市場和產(chǎn)業(yè)情況已經(jīng)大相徑庭，也不去嘗試挖掘新的市場和衍生的產(chǎn)業(yè)機會。再例如，以代理渠道模式起家的企業(yè)總是依賴分銷，在毛利率變得越來越薄的情況下，依然不能堅決地開辟第二路徑直銷模式和數(shù)字化營銷，直到業(yè)務(wù)利潤難以為繼。

以下是三個企業(yè)在科技制造、電子商務(wù)零售和房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域突破經(jīng)營理念限制的案例，幫助企業(yè)家加深對理念的認知和理解。

? 華為是一個以制造通信設(shè)備為主的企業(yè)，但隨著市場、技術(shù)和國際貿(mào)易的變化，華為逐漸擴大了自己的業(yè)務(wù)范圍，進軍智能手機、平板電腦、智能座艙等消費市場，并在云計算、人工智能等領(lǐng)域進行了大量投資和研發(fā)，通過多元化擴張在不同領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)均衡發(fā)展。最初手機業(yè)務(wù)創(chuàng)立時銷售渠道是對運營商的貼牌分銷模式，在痛定思痛走后用10年時間去打破路徑依賴，實現(xiàn)多路徑分銷、直銷和品牌化戰(zhàn)略。

? 京東是一個以電商零售為主的企業(yè)，但隨著市場競爭的加劇，京東開始嘗試拓展業(yè)務(wù)，進入物流、金融、文化、健康等領(lǐng)域，通過多元化擴張，優(yōu)化了自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了資源的合理配置。

??恒隆地產(chǎn)是一個以房地產(chǎn)開發(fā)為主的企業(yè)，但在房地產(chǎn)市場面臨調(diào)控和風(fēng)險的情況下，恒隆開始向其他領(lǐng)域擴展業(yè)務(wù)，如酒店、零售、物流等，通過多元化擴張，降低了自己的風(fēng)險，實現(xiàn)了可持續(xù)的發(fā)展。

公司治理是解決所有者（股東）與經(jīng)營者（董事/經(jīng)理）之間關(guān)系的機制，推動企業(yè)高效運作并創(chuàng)造價值。如果股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置或治理機制不合理，就會給企業(yè)帶來問題和障礙。

例如，在創(chuàng)業(yè)公司開創(chuàng)或資源整合股權(quán)變更過程中，可能會形成多個企業(yè)股東共治的局面。如果經(jīng)營理念或戰(zhàn)略方向不能同頻共振，就會產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，影響企業(yè)的決策和業(yè)務(wù)運營。此外，老板與聘請的職業(yè)經(jīng)理之間可能沒有明確的權(quán)限范圍和責(zé)任義務(wù)的界定。企業(yè)家可能像指揮自己的下屬一樣指揮新業(yè)務(wù)負責(zé)人，在所有戰(zhàn)略安排上都要聽自己的意見，結(jié)果必然是低效率的指揮、職業(yè)經(jīng)理無法專注于自己的工作，甚至?xí)霈F(xiàn)沖突。在這種情況下，新業(yè)務(wù)增長很難突破。

? 筆者曾經(jīng)走訪服務(wù)過的一家民營企業(yè)，主業(yè)從事環(huán)保型油漆研產(chǎn)銷，公司幾位股東發(fā)起人基本是化工行業(yè)科班出身的60年代出生的高校老畢業(yè)生，具有比較深厚的產(chǎn)品研發(fā)能力，對產(chǎn)業(yè)演變和市場未來的商機眼光也具有很強的洞察力。美中不足的是因為治理權(quán)責(zé)設(shè)計不足矛盾漸顯，多年以來股東間抱怨較多，信任不足，導(dǎo)致公司沒能在新能源汽車產(chǎn)業(yè)崛起產(chǎn)生的水性漆爆發(fā)市場機會中占得自己的競爭生態(tài)位，錯失業(yè)務(wù)高速增長機遇。

??中國房地產(chǎn)公司恒大集團也因為股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理而陷入了危機。公司的創(chuàng)始人許家印擁有過大的權(quán)力，掌控了公司的決策。此外，恒大的股權(quán)結(jié)構(gòu)也非常復(fù)雜，投資者難以了解公司的實際股權(quán)狀況和財務(wù)經(jīng)營透明性。這些問題也間接導(dǎo)致了恒大集團負債累累，股價大幅下跌，公司增長遭遇了巨大的阻礙。

??共享汽車鼻祖Uber在成立初期就存在著管理和治理問題。創(chuàng)始人Travis Kalanick在公司中擁有過大的權(quán)力，決策獨斷，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理混亂。并且，Uber的董事會成員之間存在著利益沖突，使得公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。這些問題在2017年爆發(fā)了一系列丑聞，導(dǎo)致Uber的股價大幅下跌，公司聲譽受損，增長遭遇了巨大的阻礙。

如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的業(yè)務(wù)機會，那么管理新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的方式是不同的。然而，大部分企業(yè)都用傳統(tǒng)的方式和機制來管理新業(yè)務(wù)，這使得新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地在機制上變得困難，包括考核、分配、授權(quán)等方面。公司內(nèi)部缺乏新業(yè)務(wù)成長的機制土壤，沒有在人、財、物等重要資源上鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，沒有在責(zé)權(quán)利上對新業(yè)務(wù)放開手腳，這制約了公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展。以下是一些突破管理機制限制保障新業(yè)務(wù)生發(fā)增長的正確實踐做法。

??一家電子制造公司發(fā)現(xiàn)了一個模塊微型化設(shè)計改善帶來的新業(yè)務(wù)機會，但是由于其傳統(tǒng)的管理機制無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司決定成立一個新的業(yè)務(wù)部門，專門負責(zé)開拓新業(yè)務(wù)。該部門擁有自己的獨立考核和授權(quán)機制，同時擁有更大的自主權(quán)，可以更靈活地管理新業(yè)務(wù)。

??一家金融公司在發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機會后，通過建立一個創(chuàng)新實驗室來管理新業(yè)務(wù)。該實驗室擁有自己的研發(fā)團隊和預(yù)算，可以自由地進行新業(yè)務(wù)的研究和開發(fā)。實驗室與公司的其他部門保持緊密聯(lián)系，以確保新業(yè)務(wù)的順利集成和落地。

?一家零售公司在發(fā)現(xiàn)新的細分業(yè)務(wù)機會后，決定將其納入現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門進行管理。為了確保新業(yè)務(wù)的順利發(fā)展，公司成立了一個專門的項目小組，由來自不同部門的成員組成，共同協(xié)作推進新業(yè)務(wù)的開發(fā)和推廣。該項目小組擁有自己的預(yù)算和考核機制，同時也得到了公司高層的支持和認可。

在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，幾乎所有的管理問題都可以歸結(jié)為資源的合理配置。企業(yè)管理的核心在于有效地配置企業(yè)所擁有的各種資源（例如人力、財力、物力），以實現(xiàn)最優(yōu)的經(jīng)營目標(biāo)，例如利潤、市場份額以及其他目標(biāo)。企業(yè)的資源配置需要同時考慮當(dāng)前和未來的需求，既要考慮當(dāng)前的發(fā)展需求，也要考慮可持續(xù)性。企業(yè)成長的過程就是破解缺乏資金、人力、市場、管理等制約因素的過程。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在面對新業(yè)務(wù)和新機遇時，尤其需要了解這場戰(zhàn)斗或戰(zhàn)役的規(guī)模，以及需要配置的資源的規(guī)模和量級，以及必須在何時何地到位。

? 從2012年開始的5年，錘子科技共完成五輪融資，總額約17億元，但最終還是無法持續(xù)發(fā)展，關(guān)門“大吉”。羅永浩的追求產(chǎn)品體驗感和打磨細節(jié)的做法，雖然可以讓產(chǎn)品更加精致，但是也導(dǎo)致了推出新產(chǎn)品的速度緩慢，這與互聯(lián)網(wǎng)時代速度為王的商業(yè)規(guī)律相違背，使得資源配置的耗散和效率的降低。

??叱咤風(fēng)云的德隆集團曾被人們稱作“股市第一強莊”，是中國最大的民營企業(yè)之一。然而，在并購擴張的過程中，未能做好營運資金規(guī)劃導(dǎo)致資金鏈斷裂，使企業(yè)陷入了財務(wù)危機。德隆集團的倒閉也許是當(dāng)時中國經(jīng)濟的一個縮影，在這個時期，不少企業(yè)都在擴張，但是很多企業(yè)卻未能做好資金規(guī)劃，從而導(dǎo)致了類似的財務(wù)問題。

??一家深圳自動化儀表企業(yè)，由于產(chǎn)品單一、市場規(guī)模有限，開始多元化發(fā)展。通過整合國內(nèi)外的先進技術(shù)和產(chǎn)品線，公司形成了10余個產(chǎn)品線、6大行業(yè)的經(jīng)營格局。為了解決人才瓶頸制約戰(zhàn)略實現(xiàn)問題，公司制定了三類關(guān)鍵人才的培育和引進措施，包括產(chǎn)品線經(jīng)營、行業(yè)經(jīng)營、專業(yè)平臺管理，盡管采取了補救措施，但遠水難救近火，現(xiàn)實的需要比虛幻的幫助更加迫切，戰(zhàn)略實施速度仍然放緩。

未 完 待 續(xù)